COMO ACELERAR A HISTÓRIA, por Bill Gates

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“Sabíamos: vamos criar plataformas – um computador em todas as mesas”.

– Bill Gates

“Acredito que não basta tirar proveito dos pontos de inflexão da história – você precisa acelerar essas inflexões se quiser alcançar uma escala enorme”.

– REID HOFFMAN

Sobre este episódio:

Como Bill Gates escalou AMBOS um negócio global e uma filantropia global? Ele viu um ponto de inflexão na história – e o acelerou. O que isso leva? Uma ótima idéia, ótimo timing e também: ótimos parceiros. Na primeira parte deste episódio especial de duas partes, Bill reflete com Reid não apenas a fundação e o crescimento da Microsoft, mas também sua aceleração em grande escala.

CONVIDADOS SOBRE ESTE EPISÓDIO

BILL GATES

Bill Gates é um investidor, autor, filantropo e humanitário. Ele é mais conhecido como o pioneiro da revolução dos microcomputadores e o principal fundador da Microsoft. Ele também é co-fundador da Fundação Bill & Melinda Gates , uma das maiores fundações privadas do mundo.

“Escolha os clientes mais difíceis e atenda às suas necessidades.”

– Bill Gates

Bill Gates: Você tem uma mangueira do outro lado da estrada e toda vez que um carro passa por ela, conta.  

REID HOFFMAN: Essa é a voz inconfundível de Bill Gates, cujo nome está tão entrelaçado com a história da computação quanto o de Neil Armstrong, com a história dos voos espaciais. Bill é a pessoa que nos trouxe Microsoft, Windows, Powerpoint, Excel, Xbox e, é claro: GATES: Traf-O-Data.  

HOFFMAN: Traf-O-Data? Ok, então a primeira empresa de Bill não teve o reconhecimento de nome de “Microsoft”, mas é cativante. Como “Filet-o-fish”. Ou “Wond-O-Rama”.   Bill está nos levando de volta aos dias de escola. Como muitos adolescentes, Bill e seu melhor amigo Paul Allen foram consumidos por um amor que se transformou em obsessão. O objeto de seu carinho? O computador – que ainda não havia se tornado um objeto doméstico. 

GATES: Quando Paul e eu estávamos apenas brincando com computadores, estávamos procurando tempo no computador, para nos infiltrar nos laboratórios da Universidade de Washington, dia e noite.  

HOFFMAN: Durante uma dessas operações secretas, Bill e Paul foram apresentados aos meandros da contagem de tráfego. A tecnologia era um pouco primitiva. 

GATES: Você tem uma mangueira do outro lado da estrada e toda vez que um carro passa por ela, conta. Há uma fita de papel de 16 canais perfurada nessas caixas de metal.  

HOFFMAN: Bill e Paul viram uma oportunidade. 

GATES: Estranhamente, encontramos esse cara que pegou as fitas. E esse cara estava procurando uma maneira barata de fazer os gráficos que mostravam os padrões de tráfego. Então, nos oferecemos para fazer isso super, super barato. Primeiro, contratando crianças para literalmente ler e escrever visualmente os números e, em seguida, digitávamos os números. 

HOFFMAN: pressionamento de teclas deu lugar a uma solução de alta tecnologia para contagem de tráfego. Bem, alta tecnologia para os padrões do início dos anos 70. A grande inovação da primeira empresa de Bill e Paul, Traf-O-Data, estava acabando com essa fita de papel em favor de um computador doméstico de ponta.  

GATES: Então nossa empresa, Traf-O-Data, criamos uma máquina com um microprocessador 8008. Portanto, o maior programa 8008 já escrito foi o que escrevi para o trabalho do Traf-O-Data. Os primeiros microprocessadores são muito, muito limitados. Você não poderia fazer software geral. Mas você poderia fazer essa coisa do Traf-O-Data.  

HOFFMANEsse microprocessador limitado ganhou riquezas ilimitadas para Bill e Paul – pelo menos, ilimitadas do ponto de vista de duas crianças do ensino médio. 

GATES: Então fizemos, você sabe, US $ 10.000 – que na época pareciam muito – processando essas fitas engraçadas em nossa pequena máquina. HOFFMAN: O Traf-O-Data continuaria. Mas abriu os olhos de Bill e Paul para um novo microprocessador que poderia mudar tudo: o Intel 8080. 

GATES: Paul me passa o manual do 8080, e isso foi melhor do que este mini computador chamado PDP-8. Era muito mais fácil programar. Então, olho para ele e digo: “Ei, podemos fazer o que quiser com isso. Esta é a revolução. ” 

HOFFMAN: Você pode imaginar o rosto alegre do jovem Bill Gates olhando para cima a partir desse manual. Era uma época em que os computadores eram apenas para os aficionados mais fervorosos. Eles vieram como kits. Você tinha que construí-los você mesmo. Era mais uma pista de terra de pista única do que uma superestrada da informação. Mas a mente de Bill já estava saltando décadas para o futuro.  

GATES: Então nos sentamos lá, esperando que todo mundo saia pelas ruas e diga: “Oh meu Deus, a revolução chegou”.  

HOFFMAN: Mas na verdade …  

GATES: Ninguém presta muita atenção.  

HOFFMAN: Bill havia descoberto esse ponto crítico de inflexão. Mas ele ainda estava no ensino médio. Ele não estava em posição de acelerar a revolução digital que conseguia imaginar com tanta clareza. Então, ele deixou seu sonho de febre de lado e se matriculou em Harvard. Mas seu tempo seria de curta duração. 

GATES: Estamos pensando: “Oh meu Deus, a revolução poderia acontecer sem nós.” E foi então que Paul pediu que eu desistisse e que saíssemos lá e nos tornássemos os fornecedores de software para o primeiro computador pessoal do kit, que era um kit quase sem memória. Mas eu tinha conseguido incluir um intérprete BASIC nisso. 

HOFFMAN: Ok, então haverá um pouco mais de jargão técnico neste episódio do que o habitual. Para quem não conhece os caprichos da memória do computador e o papel de intérprete no desenvolvimento de software, tudo que você precisa saber é: Este foi o começo de algo grande. E Bill podia ver exatamente qual papel ele e Paul poderiam desempenhar. 

GATES: Então é aí que a Microsoft começa. Estamos assistindo a revolução dos chips e, finalmente, ele fornece um microprocessador que está além de um mini computador.

 HOFFMAN: Bill e Paul viram que esse novo microprocessador era mais do que uma mudança radical na indústria de computadores, era um ponto de inflexão que mudaria a maneira como todos pensavam sobre tecnologia. Mas apenas detectar esse ponto de inflexão não seria suficiente. Bill sabe muito bem disso.  

GATES: Quando você chega lá três meses antes e recebe mais pessoas e consegue melhores clientes, a mitologia é como: “Oh meu Deus, ninguém nunca pensou nisso. Ninguém nunca fez nada assim. ”Bem, é besteira. Na verdade, provavelmente, um cara fez isso anos antes de você, mas ele simplesmente não acertou todas essas peças. 

 HOFFMAN: Eu não poderia concordar mais, e é por isso que acredito que não basta tirar proveito dos pontos de inflexão, você precisa acelerar essas inflexões se quiser alcançar uma escala enorme. [MÚSICA TEMÁTICA]

 HOFFMAN: Sou Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, parceiro da Greylock e seu anfitrião. E acredito que não basta tirar proveito dos pontos de inflexão, você precisa acelerar essas inflexões se quiser alcançar uma escala enorme. Os pontos de inflexão são mais do que grandes mudanças. São ordens de magnitude maiores. Os verdadeiros pontos de inflexão têm efeitos de longo alcance que mudam a maneira como as pessoas trabalham e como vivem. Pense na impressora, na Internet ou no leitor de discos a laser. Ok, talvez apenas dois desses três. As empresas que utilizam efetivamente um ponto de inflexão podem enfrentar uma onda de mudanças em grande escala. Mas não basta ser o primeiro a ver um ponto de inflexão, é necessário acelerar ativamente a inflexão. Você não pode simplesmente surfar nas ondas, você precisa fazê-las. Bill Gates provou repetidamente sua capacidade de identificar pontos de inflexão antes de qualquer outra pessoa e, em seguida, desempenhar um papel central na aceleração deles.

 E ele fez isso em tecnologia e filantropia. De fato, quando você pensa nas pessoas que alcançaram grande escala nos negócios globais e na filantropia global, a interseção é literalmente uma pessoa: Bill Gates.  

Portanto, neste episódio especial de duas partes, falo com Bill sobre como ele acelerou os pontos de inflexão tanto em tecnologia, na Microsoft quanto em filantropia, na Fundação Bill & Melinda Gates – que se tornou uma das maiores e mais impactantes filantrópias privadas no mundo.  

O que mais me intrigou nessa entrevista foi descobrir quais dos aprendizados de Bill da Microsoft funcionavam sem fins lucrativos e quais foram fracassos. Portanto, neste episódio, ouviremos Bill descrever as lições que realmente permitiram a expansão da Microsoft. 

E mais tarde nesta temporada, na parte dois, ouviremos como ele aplicou essas lições aos desafios globais da fundação – e também como eles se comparam.  Mas primeiro, vamos nos aprofundar na Microsoft, que permanece entre as mais fascinantes – e muitas vezes incompreendidas – realizações da história dos negócios.  

Bill fundou a Microsoft com Paul Allen há 44 anos, quando o Vale do Silício ainda era apenas o Vale de Santa Clara, e os geeks da tecnologia eram mais os rádios HAM do que os computadores domésticos. 

Bill e Paul adoravam computadores e continuamente despertavam o interesse um do outro.  

E essa é uma das primeiras coisas que quero mencionar na história de Bill. Ele não fez isso sozinho. Perguntei-lhe como ele reflete sobre o co-fundador que ele teve em Paul Allen. 

HOFFMAN: Uma das coisas que observamos no capital de risco é que as empresas que realmente têm dois ou três co-fundadores geralmente se saem melhor que um. Então, vamos começar com Paul Allen. Como era o co-fundador melhor do que um mais um igual a dois? 

GATES: Bem, Paul foi totalmente crítico para a existência de uma Microsoft. Paulo leu sobre hardware. Eu não gostei de hardware. Ele me chamou para isso. O que estava acontecendo com as batatas fritas, ele me levou a ler sobre isso. Paul é dois anos mais velho que eu – e você diria que eu era meio hiper, enérgico, e Paul queria que eu pensasse no microprocessador. Mesmo quando eu vou para Harvard, ele aceita um emprego em Boston, ele volta para lá me dizendo o tempo todo: “Temos que ir.” 

HOFFMAN: Observe como, nos primeiros dias, Paul era o único a acompanhar os mais recentes desenvolvimentos e a despertar o interesse de Bill. Mas as idéias de Bill moldaram a direção que tomaram. 

GATES: Agora ele queria que construíssemos um computador pessoal. Eu disse: “Não, não. Nós apenas vamos fazer software. ”

 HOFFMAN: Essa interação entre Bill e Paul é um bom exemplo de por que ter um co-fundador é poderoso. Para acelerar com sucesso um ponto de inflexão em escala global, até Bill Gates teve um co-fundador. Duas pessoas sempre podem ver mais longe e mais claramente do que uma. E Bill e Paul podiam ver claramente um ponto de inflexão no horizonte e o papel que desempenhariam na aceleração. 

GATES: “Vamos fazer plataformas – um computador em todas as mesas”. 

HOFFMAN: Bill é famoso por falar rápido. Vamos voltar e ouvir isso de novo. 

GATES: ” Vamos fazer plataformas – um computador em todas as mesas”. 

HOFFMAN: Hoje, quando há um computador em todos os bolsos, essa previsão parece um pouco estranha. Mas naquela época era coisa de fantasia futurista. Bill poderia estar imaginando um mordomo de robô para cada lar. Mas observe: Bill não estava simplesmente prevendo que haveria um computador em todas as mesas. Ele estava pensando em como as pessoas interagiam com eles e em qual papel ele poderia desempenhar. Nesse único pensamento, Bill identificou a oportunidade exata que permitiria à sua empresa crescer. 

GATES: Bem, o principal foi que vimos a importância do software quando associado ao milagre do microprocessador e que haveria plataformas inicialmente – embora isso pareça bastante limitado na visão de hoje. 

HOFFMAN: As “plataformas” de que Bill está falando são as linguagens de programação e os sistemas operacionais que permitem que as pessoas façam uso da tecnologia bruta. Se Bill e Paul fizessem certo, a plataforma da Microsoft seria indispensável não apenas para usuários e fabricantes de computadores, mas também para outros desenvolvedores de software. Alguns de vocês devem se lembrar que a primeira plataforma da Microsoft não era seu sistema operacional, Windows ou mesmo DOS. Sua plataforma mais antiga era o BASIC, a linguagem de computador usada pelos primeiros PCs para executar o software. Havia quase tantos BASICs quanto computadores. Bill ainda se lembra bem deles, incluindo o BASIC, rival criado pelo co-fundador da Apple, Steve Wozniak. 

GATES: Havia outros BASICs, como Woz fez um BASIC inteiro, mas ele nunca fez ponto flutuante. Havia uma coisa chamada 4k BASIC no TRS-80, mas não era bom. Então, nós conhecemos, Commodore PET, TRS-80 – ninguém mais sabe dessas coisas. Apple II. Criamos BASICs para tudo e sabíamos desde o início que não éramos a empresa BASIC. Nós seríamos uma empresa de software. 

HOFFMAN: Aviso: Nessa frase existe uma visão que permitiria à Microsoft escalar.  GATES: Sabíamos desde o início que não éramos a empresa BASIC. Nós seríamos uma empresa de software. 

HOFFMAN: Bill viu que, se eles pudessem criar um BASIC comum em várias máquinas, a Microsoft seria o denominador comum em todo o mundo emergente e fragmentado da computação doméstica. Foi um ponto de inflexão que Bill viu diante da maioria dos outros. Os computadores estavam a caminho de se tornar uma ferramenta cotidiana. E a Microsoft poderia fornecer os meios para usar essas ferramentas. 

GATES: Se o nosso BASIC estivesse em todas as máquinas – uma biblioteca de programas do BASIC – vários aplicativos, jogos para aplicativos de negócios, seriam escritos no nosso BASIC, que apresentava aspectos exclusivos e proprietários. Então, qualquer pessoa que esteja criando um novo computador deseja o Microsoft BASIC.  

HOFFMAN: Dominar um ponto de inflexão é diferente de lançar um único ótimo produto. É como a diferença entre arremessar uma pedra em um lago e vê-la afundar sem deixar vestígios, em vez de torcer o pulso e inclinar o arremesso, de modo que a pedra pula várias vezes na água azul clara. BASIC foi o primeiro respingo da pedra de saltar de Bill. GATES: Depois tornou-se DOS, depois Windows – mas o modelo econômico era o mesmo.  

HOFFMAN: Esse modelo econômico, começando com o BASIC, era fazer parceria com fabricantes de computadores e oferecer a eles um componente-chave: software melhor e mais barato do que eles poderiam fabricar por conta própria. Bill e Paul começaram a tecer a Microsoft na história da computação doméstica. O BASIC deles se tornou o fio condutor da colcha de retalhos dos fabricantes de hardware concorrentes. Isso ajudou a indústria a avançar mais rapidamente em direção ao ponto de inflexão consagrado de ter um computador em todas as mesas. A lição aqui: você precisa se tornar parte integrante do admirável futuro novo que está prestes a amanhecer. Não fique parado esperando que os pontos de inflexão aconteçam. Descubra o papel único que você pode desempenhar e acelere a inflexão. Em 1975, com seu primeiro acordo BASIC, Bill e Paul fundaram a Microsoft. Eles não perderam de vista um novo ponto de inflexão no horizonte: o computador de 16 bits. Não precisamos entrar em detalhes técnicos sobre esse salto tecnológico. Tudo o que precisamos saber é que a escrita estava na parede das máquinas mais antigas de 8 bits com as quais Bill e Paul estavam trabalhando. E eles viram isso imediatamente.  

GATES: Todas as máquinas – as máquinas de 8 bits, o Radio Shack, o PET Commodore, o Apple II – criamos o software de interpretação BASIC. Mas haveria uma próxima geração baseada em disco, onde a amplitude do software – incluindo coisas que as empresas usariam – estaria apenas anos-luz à frente da primeira onda de computação pessoal. 

HOFFMAN: A Microsoft precisava encontrar uma maneira de avançar nesse próximo ponto de inflexão. Eles precisavam se tornar a plataforma para as novas máquinas de 16 bits. Mas fazer isso? Eles precisariam de um parceiro com a alavancagem para impulsionar esse novo ponto de inflexão.  Que tipo de parceiro a Microsoft poderia encontrar que aceleraria o ponto de inflexão da era dos 16 bits? Vou te dar uma dica. Eles são grandes e azuis. E ouviremos tudo sobre isso logo após o intervalo. [AD BREAK]  

 HOFFMAN: Antes do intervalo, Bill Gates e seu parceiro Paul Allen, podiam ver a era dos 16 bits à sua porta. Eles sabiam que precisavam de um parceiro para realmente acelerar esse ponto de inflexão. Quão importante foi? GATES: Bem, é difícil dizer como seriam os livros de história da computação pessoal se a IBM não tivesse entrado.

 HOFFMAN: IBM. Nesse ponto, em 1980, a IBM já existia havia sete décadas. Embora fosse mais conhecida por seus computadores mainframe, a IBM queria que a Microsoft fornecesse o sistema operacional para seu novo computador doméstico de 16 bits, o PC IBM. Perguntei a Bill como ele reflete sobre essa parceria crítica agora. 

 HOFFMAN: Então, uma das principais decisões estratégicas importantes da Microsoft foi como você trabalha com a IBM? E obviamente era uma espécie de decisão da empresa. O que entrou nessa decisão? Que partes disso eram estratégia? Que partes disso foram sorte? Como foi a decisão? GATES: Bem, quando a IBM chega até nós, na verdade é um pequeno grupo na IBM no laboratório de Boca Raton. Eles tinham um tipo de capacidade disponível e o Conselho havia pedido que fizessem algo rapidamente, de uma maneira enxuta. E isso foi visto como esse experimento.  

HOFFMAN: Para a IBM, a parceria da Microsoft não era essencial para o plano de negócios deles. Mas para a Microsoft, era outro ponto de inflexão. 

GATES: Então aproveitamos a oportunidade. Vimos isso como uma chance de passar de computadores de 8 bits para computadores de 16 bits. Colocamos tanta energia nisso. Então eles introduziram o PC. Torna-se um tipo de modelo e outras pessoas, como a Compaq, constroem máquinas compatíveis. 

HOFFMAN: Então o novo computador da IBM se torna o modelo para o setor, um novo ponto de inflexão começa. O que eu quero que você note dessa etapa crítica na história de Bill é o poder de um parceiro. É difícil subestimar a importância desse ponto: mesmo quando você é Bill Gates, não faz isso sozinho. A parceria da IBM deu à Microsoft a alavancagem necessária para acelerar esse ponto de inflexão. Mas também lhes deu outra coisa: as habilidades necessárias para atravessar os múltiplos pontos de inflexão à frente. 

GATES: À medida que o setor avançava para a próxima geração, por causa de nossa parceria com a IBM, estávamos lá. E nós aprendemos muito da IBM. A IBM era muito boa em vendas. Eles tinham vários laboratórios em vários locais, o que eu pensei: “Meu Deus, vou ter que fazer isso algum dia?”  E eles eram realmente bons em qualidade, principalmente a IBM Japão era tão exigente quanto à qualidade. No começo, pensamos: “Quem são esses caras? Eles são loucos. ”Mas então percebemos:“ Na verdade, eles não são tão loucos. Eles são apenas disciplinados e, oh Deus, teremos que aprender como fazer isso. ”Portanto, ter a IBM Japão como cliente foi incrivelmente útil para nós. 

HOFFMAN: Útil, mas não fácil. GATES: Passamos dois anos com dor total, onde os japoneses estavam voando e ficavam sentados lá o dia e a noite, apesar de nem saberem como consertar a coisa, mas mostravam que ” precisamos consertar isso. ”Foi ótimo ver tudo isso. 

HOFFMAN: Ver tudo isso da IBM Japão deu a Bill uma visão sobre a qual ele recorreu repetidamente. É inestimável para quem quer escalar rapidamente. Mas não é para os fracos de coração.  GATES: Então, se você pode escolher esses clientes mais difíceis e atender às necessidades deles, pode sentar e esperar. Você vai ficar bem. E você tem que escolher os que são altamente visíveis e resistentes e pode atrapalhar qualquer um deles. Se eles são altamente visíveis, mas não pedem para você fazer o suficiente ou pedem para fazer coisas que outras pessoas não querem, isso é muito difícil. 

HOFFMAN: Escolha clientes difíceis. Escolha parceiros difíceis. Por mais difícil que seja, Bill não significa procurar parceiros que não gostem de você ou que sejam intencionalmente difíceis de trabalhar. Ele quer dizer que você precisa escolher parceiros cujos padrões sejam tão altos que o levem além da definição atual de seu melhor trabalho. Você terá apenas duas opções: melhorar notavelmente ou falhar. A parceria da IBM estava tornando a Microsoft notavelmente melhor.  

GATES: No caso da IBM, houve anos em que Steve Ballmer desviou o olhar para Boca, onde teve que passar por Atlanta às três da manhã, passar um dia lá e voar de volta. Essa era a coisa certa a fazer para fazer as coisas. As parcerias são realmente muito discretas em termos de seu papel principal. 

HOFFMAN: As parcerias geralmente são subestimadas, e é por isso que acho que não posso exagerar aqui: se você deseja acelerar um ponto de inflexão, precisará de parceiros. Isso é algo que Bill aplicou com grande efeito na Fundação Gates, sobre o qual falaremos na parte 2 deste episódio, ainda nesta temporada. É algo que Bill aprendeu pela primeira vez na Microsoft e algo que todos podemos aprender com sua experiência.  Bill tinha parceiros poderosos na IBM e em seus cofundadores. Paul Allen foi a chave para iniciar a Microsoft e Steve Ballmer foi a chave para acelerá-los. Steve foi o 30º contratado da Microsoft e se tornou CEO no ano de 2000.  

GATES: Como sou orientado para a inovação, certamente com Steve, precisava de um parceiro que pensasse em estrutura de comunicação, estrutura organizacional, sair e almoçar com 50 pessoas.  Sim, eu precisava melhorar nisso, mas sempre – apenas por causa da alocação de tempo e falta de habilidade ou o que seja – ficaria um pouco mais insensato do que esperava que meu parceiro fosse. 

HOFFMAN: Esses vôos frequentes de Steve ajudaram o relacionamento exigente entre IBM e Microsoft a prosperar. Isso significava que a Microsoft estava pronta para o próximo ponto de inflexão. E você sempre tem que estar pronto para o que vem a seguir. Mas Bill sabia que a parceria com a IBM não era um porto seguro. Ele sempre estava de olho no próximo salto que precisava dar. 

 GATES: Enquanto fazemos nossos retiros trimestrais, que sempre aconteciam nos fins de semana, o “O que fazemos quando a IBM nos divorcia?” Sempre foi um tópico que as pessoas tinham que apresentar. Então, quando finalmente chegou, tínhamos, então, cerca de seis anos de realmente boa preparação.  E a IBM não estava pensando em nós tanto quanto pensávamos neles, acredite. Eles não estavam fazendo retiros de fim de semana e todas essas coisas.

 HOFFMAN: A Microsoft desenvolveu um sistema operacional para a IBM que se tornaria o MS-DOS. A Microsoft licenciou o MS-DOS para outros fabricantes de PC. Logo se tornou a plataforma dominante, o sistema operacional que permitia que as pessoas usassem seus computadores e os desenvolvedores escrevessem software para eles. Quando os anos 90 chegaram, o MS-DOS estava em praticamente todos os computadores domésticos e de escritório. GATES: Era o ciclo virtuoso: quanto mais barato o PC, mais volume havia para PCs, mais software para nossa plataforma havia, mais pessoas desejariam comprar esses PCs. 

 HOFFMAN: Parte de ficar à frente é perceber os próximos pontos de inflexão. E Bill pôde ver dois pontos de inflexão chegando. A primeira foi a interface gráfica do usuário. O MS-DOS foi totalmente baseado em texto. Para executar programas, os usuários precisavam se lembrar de comandos de texto e inseri-los com o teclado. As interfaces gráficas popularizadas pela Apple estavam conquistando corações e mentes dos consumidores. Em 1985, Microsoft e IBM começaram a trabalhar em uma interface gráfica denominada OS / 2. Mas Bill pôde ver outro ponto de inflexão chegando, no qual a IBM não era mais o ator dominante. Por isso, a Microsoft desenvolveu outro pequeno projeto: uma interface gráfica que eles poderiam licenciar para outros fabricantes de computadores, caso se separassem da IBM. Eles chamavam de Windows. 

GATES: Mantivemos o Windows ativo durante tudo isso. Internamente, eu estava sob muita pressão sobre “Por que você tem boas pessoas trabalhando no OS / 2 em vez do Windows?”. Depois, as pessoas do OS / 2: “Por que você tem pessoas trabalhando nessa coisa do Windows?” Mas era visto como um tipo de necessariamente estratégia. 

HOFFMAN: Este é um exemplo dos movimentos contra-intuitivos que você às vezes precisa fazer para se preparar para futuros pontos de inflexão. Normalmente, o mantra é foco, foco, foco. Desenvolver dois produtos similares em paralelo significa dividir sua equipe e duplicar o trabalho. Mas Bill sabia que tinha que pagar suas apostas, com base em um futuro com ou sem a IBM. Quando a IBM e a Microsoft se separaram em 1990, a estratégia de Bill foi comprovada. O objetivo da Microsoft de ser a plataforma foi alcançado com o DOS e o Windows. Mas a ambição de Bill pela Microsoft como empresa de software estava se expandindo. 

 GATES: Quero dizer, enfrentamos, ironicamente, no mundo DOS, não éramos os líderes de aplicativos de produtividade primários. 

HOFFMAN: Mesmo sendo a plataforma principal, eles não eram os principais desenvolvedores de software. Software de terceiros, de empresas como a Lotus, dominou o mercado de negócios. A Microsoft estava perdendo em todas as frentes. 

GATES: processadores de texto dominados pelo WordPerfect e MultiMate. E havia também Seymour, que era o WordStar. Éramos como o número quatro no Word porque chegamos bastante tarde e, em seguida, o Lotus fez 1-2-3. Então, 1-2-3 dominaram as planilhas. Um dos slogans que tive na Microsoft foi: “Não existe mercado de planilhas, existe um mercado 1-2-3”. Portanto, precisamos criar uma forma superior de 1-2-3. 

HOFFMAN: Verificou-se que controlar o sistema operacional não era suficiente para dar à Microsoft a liderança em software. Algo estava faltando no quebra-cabeça. GATES: Entendemos a noção de que nossos formatos de arquivo para usuários em nosso software seriam valiosos. 

HOFFMAN: Havia tantos formatos de arquivo diferentes quanto pacotes de software. Se você escreveu sua coluna de receita para o boletim da igreja no WordStar, mas seu pastor usou o WordPerfect, a congregação precisaria esperar para obter sua famosa receita de bolo de frutas. 

GATES: Decidimos que você tinha que fazer aplicativos de terceiros. Portanto, esse modelo de negócios realmente é uma prova completa no final dos anos 90, à medida que o Windows 95 é lançado e fazemos o software do Office. 

HOFFMAN: Então, eles lançam o Microsoft Office 95 ao mesmo tempo em que lançam seu novo sistema operacional, o Windows 95. Seu foco em aplicativos especializados separados – combinados ao fato de controlarem a plataforma – permite que eles dominem o mercado. GATES: Excel leva 1-2-3 conforme o Windows pega; Word supera MultiMate, WordPerfect como Windows pega. O Microsoft Access supera o Ashton-Tate, cuja PC Week tinha esta coluna que dizia: “Foi anunciado pela Microsoft hoje que o Ashton-Tate nunca existiu”. Essa era uma das minhas coisas favoritas e era engraçada. 

HOFFMAN: Se você não reconhece os nomes de nenhum desses concorrentes, esse é o ponto. Muitos deles não viram sua própria morte chegando. Esse ponto de inflexão – da criação da Microsoft – os levou de surpresa. 

GATES: Houve um grande painel em que Mitch Kapor discordou de mim. Ele dirigia a Lotus, uma empresa muito importante. E eu estava promovendo a interface gráfica e, no final do painel, ele disse: “Bill está errado. Mas ele trabalha tão duro que provavelmente terá sucesso, mesmo que esteja errado neste caso. ”E eu vi isso como um elogio, porque meu hardcore poderia dobrar até o resultado da abordagem correta. 

HOFFMAN: Eu amo essa citação de Mitch. GATES: “Bill está errado. Mas ele trabalha tão duro que provavelmente terá sucesso, mesmo que esteja errado neste caso. ” 

 HOFFMAN: E eu amo isso por duas razões. Primeiro, deixa claro um primeiro princípio sobre o sucesso. Você precisa de uma ótima idéia e precisa de um bom timing. Mas você também precisa de muito trabalho. E se você tem a ética de trabalho de Bill Gates, isso pode compensar muito. Mas também adoro esta citação, porque captura uma verdade sobre pontos de inflexão. Eles podem construir um sobre o outro como aquela pedra pulando na água. Você pode aproveitar o momento de um ponto de inflexão bem aproveitado – nesse caso, o sistema operacional – e usá-lo para impulsioná-lo ao sucesso quando o próximo ponto de inflexão virar o mundo de lado. Com muito trabalho e esforço, você pode dobrar um ponto de inflexão do seu jeito. Naquela época, a Microsoft tinha uma equipe menor do que muitos de seus concorrentes. Mas o que eles aprenderam sobre eficiência e engenharia da IBM significava que eles poderiam ultrapassá-los. Todo o software deles foi projetado para trabalhar em conjunto, criando um ponto de inflexão próprio.  

GATES: Para que pudéssemos fazer o Word, o Excel, o Access e uma variedade de produtos sem diminuir a velocidade. E porque nossa estratégia de criar essas coisas do Windows Office que se integrariam exigia uma excelente execução.  E, no final, o fato de apostarmos na interface gráfica e o Excel ter funcionado melhor com o PowerPoint funcionaram melhor com o Word, que é esse conceito do Office, os concorrentes tradicionais – Lotus, Ashton-Tate, WordPerfect – falhou completamente em alcançar esse tipo de produto.  HOFFMAN: Bill não se conteve ao falar sobre a importância do Office. 

GATES: E até hoje a conquista do Office, que agora mudou para o online – esse é o maior patrimônio da Microsoft. 

HOFFMAN: E isso nos leva ao maior ponto de inflexão da história da tecnologia: a internet. Foi uma onda que ameaçou acabar com as vantagens da plataforma da Microsoft. Bill viu a escrita na parede quando a computação de 16 bits ultrapassou as máquinas de 8 bits. Mas ele interpretou mal os sinais quando se tratava da internet. 

GATES: O que a internet cumpria em termos de informações ao seu alcance estava na visão da empresa. Mas os protocolos específicos e a representação específica – portanto, HTML, TCP / IP – a maioria das pessoas, inclusive nós ou nós, esperamos permanecer em um nicho. E havia todo um outro conjunto de protocolos e representações, incluindo alguns que eram nossos, que esperávamos ser mainstream. 

HOFFMAN: A Microsoft tentou promover seus próprios padrões de internet. Mas o ponto de inflexão já havia passado. Padrões abertos, como HTML, HTTP, TCP / IP, haviam pegado. A nova onda de startups da Internet estava correndo com eles.   Uma dessas startups foi a Netscape, que criou a versão mais popular de um novo tipo de software: o navegador da web. Não acompanharemos todas as reviravoltas da história do Netscape aqui. O importante a ser observado é que você nem sempre verá pontos de inflexão à frente dos concorrentes. Na nova era da web, o Windows estava começando a parecer obsoleto. 

GATES: Como nossa concorrência dizia: “Você sabe, o Windows corria o risco de se tornar um conjunto de drivers de dispositivo com pouca depuração.” Essa é uma citação direta, o que é ótimo quando a concorrência o motiva de maneira tão eloquente. E era verdade. Esse era um risco real. 

HOFFMAN: Vamos retroceder um momento, para ouvir como Bill responde a essa crítica GATES: O que é ótimo, você sabe, quando sua competição o motiva de maneira tão eloquente. 

HOFFMAN: Existe muita sabedoria em ouvir onde Bill extrai sua motivação. Quando seus concorrentes jogam sombra, ele encontra uma maneira de prosperar nela. E o que acontece a seguir prova que você pode se recuperar da falta de um ponto de inflexão, mesmo o maior da Internet. Mas você precisará tomar medidas drásticas. Descubra como entrar no barco que você perdeu – ou ultrapassá-lo com um barco maior e melhor de sua própria fabricação. Foi exatamente o que Bill fez. 

GATES: Então eu decidi, ok, nós temos que seguir esses padrões e desenvolver esses padrões. Então, escrevi o memorando “Internet Tidal Wave”, que diz: “Olha, quero exagerar na Internet. Se algo novo está acontecendo agora além da Internet, estamos ferrados porque vamos jogar toda a nossa energia na Internet e se estou sentindo falta de alguma coisa de IA que está acontecendo paralelamente, muito ruim para nós. Nós somos bons apenas indo fazer isso. ” 

HOFFMAN: Bill colocou uma tocha em todos os padrões internos e concentrou-se em derrotar o Netscape em seu próprio jogo com um novo projeto chamado Internet Explorer. GATES: O Netscape ainda era incipiente o suficiente para que, assim que obtivéssemos tantas vitórias em design quanto eles, e tivéssemos alguns recursos que não possuíam e tudo, ficássemos dourados. 

HOFFMAN: Os recursos do Internet Explorer ajudaram a ganhar no Netscape. Mas houve mais uma ação drástica que Bill tomou para compensar a falta do ponto de inflexão da Internet. Para a Microsoft, foi um retorno a uma estratégia que a havia servido bem nos primeiros dias com a IBM: encontre um parceiro difícil que seja um líder em seu campo. Esta empresa também tinha três iniciais: AOL Isso foi em 1996, o auge da AOL como provedor de serviços de Internet, tão popular que sua mensagem de notificação por e-mail, “Você tem e-mail”, tornou-se um slogan e até mesmo o título de um filme, e seus CD-ROMs de inscrição entupidos caixas de correio em todo o país.  A Netscape havia acabado de fazer um acordo para ser o navegador escolhido nesses CD-ROMs da AOL. Mas, com um papo rápido – e um contrato de US $ 100 milhões – a Microsoft convenceu a AOL a deixar o Netscape em favor do Internet Explorer. Foi o começo do fim para o Netscape. 

GATES: Então Netscape, eles já foram comprados por alguém?

 HOFFMAN: AOL, eu acho. GATES: Essa é uma das grandes ironias –

 HOFFMAN: Sim. PORTÕES: – de todos os tempos. 

HOFFMAN: Sim, exatamente. 

HOFFMAN: A Microsoft venceu o Netscape na primeira grande batalha das longas guerras de navegador. Mas o Internet Explorer acabou perdendo para o Chrome, que foi construído pelo Google. Houve muitos pontos de inflexão desde então – e muitos que a Microsoft admitiu ter sentido falta. Aqui está Bill recontando-os melancolicamente. 

GATES: O fato de o Google ter chegado tão à frente na pesquisa, eles meio que nasceram na pesquisa, mas não fizemos as coisas certas para alcançá-lo. O fato de não termos acertado o telefone ou tablet. Economicamente, o telefone é a coisa mais notória em toda a história da empresa. O tablet realmente me incomoda mais por várias razões em termos de erros que eu não deveria ter cometido. 

 HOFFMAN: E para o tablet ou o telefone ou ambos, se você pudesse chamar novamente o seu eu mais jovem, o que você diria a si mesmo para fazer diferente para não ter o resultado frustrante? 

GATES: Bem, não gaste três anos se distraindo com o processo do DOJ. Isso seria uma coisa. Porque esse foi um período importante e eu simplesmente não estava preparado o suficiente e permiti que nossa visão fosse muito baixa – o que não é um erro típico – mas eu cometi esse erro.

 HOFFMAN: Quando Bill faz referência ao processo do DOJ, ele está falando sobre o famoso processo antitruste que o Departamento de Justiça dos EUA instaurou contra a Microsoft em 1998 e liquidou em 2001. A empresa foi vítima do sucesso do sistema operacional Windows e enfrentou acusações de que O Windows deu uma vantagem injusta sobre outros desenvolvedores de software. É um período fascinante que vamos acelerar por aqui.  A grande importância do processo para distrair Bill desses pontos-chave de inflexão – pesquisa, celular e tablets – estava chegando mais rápido do que muitas empresas conseguiam acompanhar. Netscape, Nokia, AOL, Yahoo – a lista de gigantes em seu campo que começou a cair no esquecimento neste momento é longa. Mas a Microsoft não está entre eles. Por quê? Eu diria que é graças às pessoas e processos que Bill implantou, enquanto acelera ponto de inflexão após ponto de inflexão na revolução da computação. Na mesma época, Bill começou a desviar sua atenção para o mundo mais além da tecnologia. 

Ele havia se tornado um dos indivíduos mais ricos do mundo e queria colocar essa fortuna pessoal contra alguns dos maiores problemas do mundo. 

Ele viu outro ponto de inflexão e partiu para acelerá-lo. Vamos pegar lá nas próximas semanas, na parte dois.  Por enquanto, sou Reid Hoffman. Obrigado por ouvir.

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